Réaliser des entretiens individuels : nouvel extrait du livre d’Yves LE GUAY


Yves LE GUAY nous livre ici un nouvel extrait de son livre « Coaching d’équipe dans les petites organisations », à savoir comment réaliser des entretiens individuels avec tous les membres du groupe accompagné.

Étape 3 – Entretiens individuels

Les entretiens se déroulent selon une procédure identique 

Je vais au-devant de la personne qui entre dans la salle, l’accueille en lui serrant la main et la remercie de venir à l’entretien. Je me présente succinctement. Certains me demandent d’où je viens ; c’est important pour eux de connaître l’origine géographique de l’interlocuteur. Ils marquent parfois leur étonnement que je vienne de si loin pour les rencontrer !

J’indique l’objectif de l’entretien : connaître le point de vue de chacun sur le fonctionnement du groupe pour en établir une synthèse qui servira de base à un diagnostic de fonctionnement en vue d’une amélioration. Mon rôle est de guider l’entretien par des relances mais les réponses leur appartiennent. La personne est invitée à s’exprimer librement (principe de permission). J’énonce aussi des éléments de protection liés à ma déontologie : respect des personnes, non jugement, confidentialité : je ne rapporterai que des éléments de synthèse sans dire qui a dit quoi. J’accorde la même importance à chacun, sans parti-pris. À la fin nous nous mettrons d’accord sur ce qui est à rapporter au groupe et qui va le faire. Je vérifie les interrogations éventuelles et l’accord de la personne.

Tout de suite, vient la technique dite des échelles[1] : Imaginez que le groupe fonctionne vraiment bien, tel que vous pourriez le souhaiter. Prenez le temps de vous représenter ce fonctionnement où vous vous sentiriez vraiment bien. À cette situation « idéale » vous mettez la note 10. Maintenant, quelle note de 0 à 10 attribuez-vous au fonctionnement actuel du groupe ?

Pour quelles raisons ? (Les raisons sont plus importantes que la note brute). Je fais préciser ce qui est positif au GAEC et négatif.

Je demande à mon interlocuteur s’il a des questions et remarques, puis s’il a au bord des lèvres une chose importante à dire qu’il ne veut surtout pas oublier de me communiquer.

J’utilise ensuite le Diagramme de structure : un cercle sur une feuille de papier, sous les yeux de mon interlocuteur, symbolise la frontière externe du groupe. Sur ses indications, je note les noms de ceux qui sont dedans (les membres du groupe) et des personnes ou structures qui gravitent autour. Et puis au centre, un petit cercle symbolise la zone du leadership : qui en fait partie et comment s’exerce la fonction ? Par des flèches, je symbolise les relations internes et externes (diagramme dynamique de Berne).

Cet outil est puissant car il capte l’attention de l’interlocuteur sur un visuel simple et stimule son expression. On peut y passer un long moment, pas trop toutefois car nous avons beaucoup de choses à voir.

Après quoi je relance l’expression de la personne en m’appuyant sur le guide d’entretien de façon assez libre, semi directive. Il n’est pas possible d’approfondir tous les thèmes en 1 h 30 ni même 2 h. Inutile d’ailleurs de prolonger au-delà, d’abord parce qu’il faut laisser la place au suivant et aussi parce que l’interlocuteur commence à manifester des signes de fatigue, d’autant que je ne le laisse guère s’égarer dans le passe-temps ni dans le sur-détail. Un entretien n’est pas un interrogatoire, ni une enquête quantitative, ni une conversation de salon ou de bistrot. Je travaille sur le groupe, pas sur la personne ; ce que l’un ne dit pas sur le fonctionnement du groupe, un autre le dira sans doute. J’observe en verbal et en non-verbal les points sensibles et je relance particulièrement sur ces sujets.

Le guide est établi à partir de la Théorie organisationnelle d’Éric Berne, fondateur de l’Analyse transactionnelle, résumée dans le tableau d’Elliot Fox. Nous y reviendrons plus loin. Retenons quatre grands domaines : le leadership, le canon (c’est-à-dire le cadre qui fait autorité et structure le groupe), puis les membres du groupe et son travail. Ainsi, contrairement aux habitudes des conseillers en agriculture, je n’entre pas par la ferme, sa surface, ses productions mais par l’environnement et l’autorité du groupe. Ce choix peut surprendre dans ce milieu attaché aux éléments concrets, mais il correspond à l’objet du diagnostic qui est le fonctionnement du groupe et non celui de la ferme : les personnes et leurs relations avant les hectares, les animaux et les euros !

Je termine par une vision à 5 ans et l’énergie que la personne est disposée à mettre dans le changement.

Le seul matériau utilisé pour le diagnostic est l’expression verbale des personnes, leurs représentations et la clarification de ce qu’ils semblent exprimer en non verbal. Ainsi, je me refuse à visiter la ferme avant de les avoir entendus, pour éviter qu’ils ne se réfugient dans un « Vous voyez bien » ou « Vous savez sûrement ». Non, je ne vois rien et ne sais rien ; c’est ce qu’ils disent voir, ressentir et penser eux-mêmes qui est intéressant et non pas une réalité plus ou moins objectivée par un observateur extérieur. Pour la même raison, je ne consulte pas les documents de l’exploitation. J’ai abandonné l’illusion de tout savoir et préfère centrer mon attention sur l’essentiel.

Ainsi, progressivement, la personne me parle d’elle. Si je m’intéresse à l’histoire du GAEC, je me refuse toutefois à interroger mon interlocuteur sur son passé relationnel ou affectif personnel.

Quand il en parle, j’accueille son récit mais ne l’explore pas, laissant ce vaste champ au psychothérapeute que d’ailleurs peu d’agriculteurs fréquentent.

Je travaille à l’aide des outils de l’Écoute active[2] mais aussi certaines opérations citées par Berne comme la confrontation. J’évite au moins d’exprimer en verbal et en non verbal des jugements sur la personne. Je m’efforce d’adopter une attitude bienveillante, dans l’empathie selon Carl Rogers[3], en évitant toutefois de me laisser balader, c’est-à-dire entraîner dans le verbiage, la langue de bois, les émotions feintes, les faux-fuyants éventuels. L’entretien est un moment privilégié accordé à la personne pour qu’elle puisse exprimer ce qu’elle a sur le cœur et dans la tête. Il a donc une vertu apaisante mais pas thérapeutique car l’objectif premier est de réunir des informations en vue du diagnostic de fonctionnement du groupe. Il s’agit moins de suivre un protocole strict que de savoir à tout moment ce que je suis en train de faire et dans quel but je le fais.

Au recueil de l’expression verbale s’ajoutent des éléments écrits : la fiche des besoins, celle des valeurs et l’inventaire des qualités et compétences. De quoi s’agit-il ?

Je donne à mon interlocuteur une petite feuille de papier (1/4 du format A4) en lui demandant d’écrire les qualités et les compétences qu’il voudrait que les membres du groupe lui reconnaissent. C’est un entraînement pour la suite ; je ne collecte pas cette fiche mais, pour l’aider, je mets à sa disposition une liste de qualités et compétences envisageables[4]. Ensuite, je lui donne des feuilles du même format : En haut de chaque fiche notez le prénom d’un des membres du groupe et écrivez, en-dessous, les qualité humaines et compétences professionnelles que vous lui reconnaissez, au moins cinq. L’exercice prend un peu de temps mais chacun le fait avec soin en s’aidant du pense-bête que je lui ai remis. Cette étape veut attirer le regard du sujet sur les aspects positifs de ses collègues, le faire sortir de l’éventuel dénigrement, car c’est sur le positif que peut s’établir la coopération. Cette phase contribue à la vertu apaisante de l’entretien. Nous verrons plus loin de quelle façon.

Autre travail écrit, la grille des valeurs et celle des besoins[5]. Je demande à mon interlocuteur de prendre quelques instants pour réfléchir aux valeurs qui l’animent et fondent ses choix, à l’aide d’une grille où il les note de 1 à 5. Ensuite, même exercice sur ses propres besoins. Il s’agit évidemment de besoins profonds, c’est-à-dire psychologiques, et non pas de besoins éphémères, matériels ou de caprices. J’attache de l’importance à ce sujet car un besoin non satisfait provoque une frustration. Si cette frustration se pérennise, c’est-à-dire que le sujet n’arrive pas à nourrir son besoin, il s’aigrit et peut sombrer dans un état dépressif ou compenser par un comportement agressif ou sournois. L’idéal serait de travailler avec chacun sur la façon dont il nourrit ses besoins essentiels. Il n’est pas dans mon contrat de travailler individuellement avec chacun sur la manière dont il pourrait vivre mieux dans le groupe. En revanche, je totalise les fiches individuelles pour en ressortir les valeurs et besoins du groupe qui font partie du diagnostic.

Valeurs et besoins fondent la philosophie et la psychologie du groupe ; son projet doit répondre à l’une et l’autre. L’exploration des valeurs et des besoins précède et éclaire la traditionnelle question des objectifs du groupe à laquelle, spontanément, les personnes peinent souvent à répondre.

Pour en revenir à la mission actuelle, je demande à mon interlocuteur, en fin d’entretien, s’il souhaite rajouter quelque chose. Je le remercie, range mes notes, me lève et fais quelques pas en attendant le suivant qu’en général le précédent va chercher.


[1] Technique des échelles : voir la fiche en annexe 5

[2] Écoute active : voir la fiche en annexe 6.

[3] Carl Rogers (1902-1987) : psychologue humaniste américain, théoricien de la Non directivité qui a mis en valeur les vertus inestimables de l’écoute. Un maître.

[4] Liste des qualités et compétences, jointe en annexe 7.

[5] Grille des valeurs et Grille des besoins, jointes en annexe 8 et 9.


Pour commander le livre, cliquez ici !